“Il progetto di modernizzazione degli sconti è un ottimo esempio di dove abbiamo risparmiato quasi sei mesi per poter implementare una soluzione funzionante”, afferma, confrontando il progetto agile con un precedente progetto pilota a cascata in cui “abbiamo fallito dopo sei mesi perché l’abbiamo progettato in un vuoto e non è stato possibile ridimensionare la soluzione.

Spiega inoltre: “Con un team agile abbiamo capito rapidamente che avevamo bisogno di ulteriori campi di dati nelle richieste di dati esistenti e nei trasferimenti con i nostri distributori. Collaborando con i nostri distributori durante la fase di progettazione, abbiamo rapidamente incorporato VOC [voce del cliente] nel nostro progetto e ci ha permesso di adattare la soluzione durante le fasi di costruzione/test per cambiare rapidamente al volo e infine implementarla molto prima. Ciò consentirà all’azienda di realizzare il valore e di risalire al conto economico prima del previsto. Altrettanto importante, offre risparmi di produttività ai nostri distributori attraverso una maggiore accuratezza e meno controversie e controlli”.

3. Creare strumenti riutilizzabili e processi ripetibili

Kathy Kay, CIO del Principal Financial Group, è una grande sostenitrice del valore della creazione di strumenti e processi che possono essere utilizzati più e più volte per risparmiare tempo, tanto che ha un team di abilitazione al cloud che crea e fornisce tali cose ( dalle API alle pipeline) ad altri tecnologi che poi le utilizzano per velocizzare il proprio lavoro.

“Quindi è più facile per gli ingegneri creare nuovi ambienti, lo rende più sicuro e più facile da proteggere e più coerente, e ciò consente a quei team di svolgere il proprio lavoro più rapidamente”, spiega Kay.

Kay indica la creazione e l’utilizzo di un sistema di progettazione principale come esempio illustrativo, affermando che ha lo scopo di garantire che i clienti dell’azienda abbiano un’esperienza coerente quando interagiscono con l’azienda, indipendentemente da dove si trovino tali clienti. Il sistema utilizza vari servizi AWS che sono stati progettati e configurati per consentire l’esperienza del cliente desiderata e, afferma Kay, “Se sfruttato, consentirà a un ingegnere di creare rapidamente un ambiente sicuro e coerente e di creare più rapidamente che se hanno dovuto crearlo da soli.

4. Istruisci il tuo team IT sui principali driver di business

Ormai, i CIO di tutto il mondo hanno ricevuto il messaggio che devono allinearsi con il business e le sue strategie. Ma Piddington ha scoperto che mantenere il suo team aggiornato su “ciò che sta realmente guidando l’organizzazione, quali sono i venti contrari ei venti favorevoli” è altrettanto importante per tenere il passo con le esigenze aziendali.

“È mia responsabilità assicurarmi di comunicarlo alla mia squadra. Altrimenti, come possono prendere decisioni ponderate? chiede Piddington.

Piddington condivide tali informazioni con il suo team IT e invita anche altri dirigenti dipartimentali a parlare con il suo staff in modo che vengano a conoscenza delle opportunità e delle sfide che l’azienda sta affrontando.

Quella comunicazione paga i dividendi quando si tratta di un rapido sviluppo tecnologico. Piddington indica un recente scambio che ha avuto con uno dei suoi sviluppatori. Sapendo che l’azienda vedeva un maggiore accesso dei clienti alle informazioni logistiche in tempo reale come un modo per guadagnare e mantenere quote di mercato, ha sviluppato in un solo fine settimana un programma che potesse fornire tali informazioni tramite Alexa di Amazon. “Si trattava di mostrare rapidamente l’arte del possibile, la facilità di accesso ai dati”, afferma Piddington.

5. Rendi la tua azienda più alfabetizzata digitalmente

Allo stesso modo, i CIO che sono stati in grado di aumentare la capacità dell’IT di fornire caratteristiche, funzioni e servizi trasformativi stanno istruendo i colleghi delle loro unità aziendali sul potenziale e sui limiti delle tecnologie emergenti, afferma Kamales Lardi, autore di The Human Side Of Digital Business Transformation e amministratore delegato, Svizzera, per Valtech, una società globale di trasformazione aziendale.

“Molte volte alle organizzazioni piace lasciare la tecnologia al CIO, ma ciò crea molteplici sfide. Ciò significa che il CIO è l’unico ad avere competenze tecnologiche, quindi non c’è nessun altro nella stanza che possa aiutare a rispondere a domande come “Siamo abbastanza aggressivi?” Abbiamo ragione con l’allocazione delle risorse? È questa la soluzione migliore per quello che vogliamo ottenere?’”, dice Lardi.

Sebbene i CIO abbiano assunto un ruolo guida nel coniugare le soluzioni tecnologiche agli obiettivi aziendali, Lardi afferma che coloro che possono determinare più rapidamente le risposte a tali domande godono di una vera “collaborazione con i leader aziendali, i membri del consiglio e il team tecnico”.

6. Rendere la formazione IT una priorità

In un altro cenno all’istruzione, i CIO trasformativi affermano allo stesso modo che lo sviluppo continuo delle competenze del team IT è essenziale per la capacità di muoversi rapidamente.

Ramon Richards, vicepresidente senior e CIO di Fannie Mae, afferma che si tratta di “investire nella giusta formazione per assicurarsi che le persone abbiano le giuste competenze per supportare le capacità digitali che riteniamo importanti per il business che supportiamo”.

Questo può sembrare ovvio, ma richiede che i CIO impegnino risorse adeguate per identificare quali competenze saranno necessarie man mano che l’organizzazione avanza, pagando per la formazione dei team e ritagliandosi del tempo affinché i team possano portare a termine tale formazione, afferma Richards.

Per Richards, ciò ha significato sessioni di formazione per garantire che i suoi dipendenti sapessero come utilizzare gli strumenti e i servizi dell’infrastruttura cloud in modo ottimale “in modo che siano efficienti nella creazione di software e quindi siamo in grado di fornire software più velocemente e in grado di fornire software più resiliente con più controlli in atto per proteggerci dalle minacce informatiche”.

Aggiunge: “Si tratta di cambiare e modernizzare il modo in cui lavoriamo attraverso la nostra tecnologia e i nostri processi, assicurandoci che le nostre persone abbiano le giuste competenze per operare”.

Richards conosce in prima persona la velocità che tale formazione può portare, condividendo che gli mancavano abbastanza lavoratori qualificati su progetti di trasformazione precedenti e ha dovuto rivolgersi al mercato dei consulenti e degli appaltatori per trovare il talento necessario, un processo che ha aggiunto tempo alla consegna del progetto.

“Abbiamo imparato all’inizio del nostro viaggio, scalando le capacità digitali, che se non si dispone di un numero sufficiente di persone con le giuste competenze, i progressi saranno rallentati”, afferma.

7. Investire in un’architettura modulare

Oltre a parlare di processo e persone, i leader della trasformazione si concentrano anche, non a caso, sulla terza parte del framework PPT: la tecnologia.

Più specificamente, si concentrano sull’investimento nelle giuste tecnologie di base, architettura e design per consentire ai propri tecnici di fornire rapidamente qualsiasi tecnologia trasformativa di cui l’azienda ha bisogno.

Secondo il rapporto sullo stato della trasformazione digitale del 2022 della società di gestione dei servizi IT TEKsystems, l’87% dei “leader digitali concorda sul fatto che la capacità della propria organizzazione di competere sul mercato dipende in gran parte dalla flessibilità della propria architettura tecnologica”.

Questo va oltre l’adozione del cloud computing e del software-as-a-service, dicono. Piuttosto, si tratta di costruire un’infrastruttura IT che sia agile e reattiva come l’organizzazione stessa vuole essere.

Si tratta di essere “modulari, aperti e agili” e creare microservizi in modo che i team possano configurare e riconfigurare non appena le esigenze aziendali cambiano, afferma Stephen Franchetti, CIO di Samsara.

“Abbiamo bisogno di un’architettura in grado di tenere il passo con la velocità e il ritmo dei cambiamenti aziendali”, afferma. “Quindi dobbiamo fare un passo indietro e costruire consapevolmente quell’architettura [dove è] facile connettersi e accedere ai dati”.

Franchetti ha visto come questo accelera il lavoro. “Utilizziamo essenzialmente questi microservizi come blocchi di costruzione Lego, essendo in grado di riorganizzarli rapidamente per consentire risultati per l’azienda”, afferma.

Ad esempio, Samsara IT ha rapidamente riunito microservizi relativi alle informazioni sui clienti e sull’utilizzo dei prodotti per consentire più informazioni in tempo reale su fatturazione, pagamento e consegna dei prodotti sul sito Web dell’azienda. L’IT ha quindi utilizzato gli stessi servizi per consentire ai team go-to-market dell’azienda di disporre di dati migliori sull’utilizzo dei clienti, sui casi di assistenza e sulle interazioni con il sito Web dell’azienda.

“Siamo stati in grado di raggiungere questi risultati in una frazione del tempo; l’utilizzo dell’approccio legacy avrebbe richiesto molti [più] mesi per essere raggiunto”, afferma Franchetti.

8. Velocizza l’accesso ai dati

Un altro componente fondamentale per la velocità: accesso immediato a dati di alta qualità.

Molti, se non la maggior parte, degli sforzi di trasformazione, come l’automazione dei processi e la personalizzazione delle esperienze utente, si basano sui dati. È quindi imperativo per i CIO abbattere i restanti silos di dati e creare un’architettura dati che supporti l’accesso immediato ai dati necessari.

Portare a termine quel lavoro significa che i team agili non dovranno fermarsi e attendere i dati di cui hanno bisogno nel mezzo dei progetti, spiega Thomas Randall, direttore consultivo presso Info-Tech Research Group e la sua divisione SoftwareReviews.

“Non possono esserci silos indipendenti; è necessaria l’integrazione tra i portafogli di dati”, aggiunge Randall. “[I dirigenti dipartimentali devono chiedersi] ‘Come potremmo acquisire, archiviare e sfruttare i dati anche a vantaggio di altri reparti?'”

Franchetti di Samsara afferma che i CIO spesso faticano su questo fronte a causa dell’enorme volume di sfide relative ai dati. Il suo approccio è stato quello di affrontarlo a poco a poco, basandosi su una citazione (attribuita al vescovo anglicano sudafricano Desmond Tutu) sull’esistenza di “un solo modo per mangiare un elefante: un boccone alla volta”.

“Ho faticato in tutte le aziende per ottenere investimenti completi per mangiare quell’elefante tutto in una volta, quindi per avere successo, allego le iniziative relative ai dati ai risultati aziendali”, afferma. “E costruendo questi casi d’uso strategici, facendo ognuno nel modo giusto, assicurandoci di costruire l’architettura nel modo giusto, costruiamo questi corpi di lavoro che ci portano dove siamo in grado di espanderci ed espandersi più rapidamente”.

Questo approccio incrementale ai dati produce quindi un effetto volano, spiega, consentendo a ogni iniziativa successiva di muoversi più velocemente basandosi sul lavoro già svolto. “Dipende dal successo che genera successo”, afferma Franchetti.

9. Trattare direttamente con i clienti

Un altro modo per accelerare la trasformazione: eliminare alcuni degli intermediari esistenti tra il CIO e il cliente.

“Sfiderei qualsiasi CIO su quanto tempo trascorrono con i propri clienti e quanta conoscenza diretta ottengono dai loro clienti. Nella maggior parte delle organizzazioni i punti di contatto con i clienti sono i team di sviluppo prodotto, i team di marketing e di vendita. I CIO raramente hanno questo punto di contatto”, afferma Lardi di Valtech. “Ma un modo per accelerare la trasformazione è capire chi è il pubblico target oggi e domani, quali problemi stai cercando di risolvere per loro e quali esperienze vogliono, quindi stai costruendo soluzioni per i tuoi clienti piuttosto che creare soluzioni per essere venduto.”

Dice che i CIO e i loro team IT hanno una pletora di dati a cui possono accedere per ottenere informazioni sui loro clienti. Dice anche che i CIO dovrebbero trovare modi per coinvolgere direttamente i clienti, qualcosa che si adatta bene ai processi di lavoro moderni (come lo sviluppo agile e la progettazione incentrata sull’uomo) adottati dai principali CIO.

10. Allineare il ritmo dell’IT a ciascuna business unit

Sì, i CIO devono davvero muoversi alla velocità richiesta dall’azienda. Ma allo stesso tempo, non vogliono essere così veloci da superarli, dice Piddington.

“Devi davvero essere in sintonia con la tua organizzazione, perché tutti dicono di volere qualcosa ieri. Ma non tutte le cose in tutte le unità aziendali devono avere il pedale a terra. Sono necessari diversi livelli di velocità”, afferma.

Ecco perché i CIO devono comprendere il ritmo delle varie business unit e le loro esigenze individuali, afferma Piddington. Usa questa intuizione per stabilire le priorità dei progetti, assicurandosi così di poter fornire velocità dove e quando avrà un impatto.

“Anche se l’IT può costruire [qualcosa] rapidamente, se l’azienda non è pronta a usarlo, allora rimarrà sullo scaffale. Quindi abbiamo creato gli scaffali e avrei potuto utilizzare quelle risorse per fornire qualcosa altrove più rapidamente che avrebbe potuto generare immediatamente un ROI”, spiega Piddington. “Si tratta di capire i tempi dell’investimento per massimizzarne il rendimento.”